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解开家族企业管理千千结

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发表于 2011-7-24 16:06:47 | 显示全部楼层 |阅读模式
  来源: 论文库www.Lwku.com  作者: 未知
                           家族如何用人?   太太、秘书、司机怎么管?
  家族企业的管理中,有一个使人头痛但又不能不解决的,如何管理好你身边的人?
  我认为,如果你的太太没有能力参与管理,还是尽量不要让她参与,否则会使你的手下手足无措。规定:其他的亲属一律不准在公司工作,即使女儿也不例外。这样,没有家族的不良干扰,企业才得以更好的运行。
  身边的人中,还有驾驶员、秘书。虽然没有职位,但别人也会对他们另眼相看。如这些人有私心,或者插手到各部门安排人,或者代人提出要加工零部件,部长们如果思想不纯,也会偷偷地去满足他们。结果,破坏了企业的规定。更有甚者,这些人往往能听到总经理、董事长的一些情况。有人会出于私心向他们打听,他们也会故弄玄虚,散布小道消息,造成下面的矛盾。
  身边的人中,还有一个是办公室主任,他掌握的事情特别多,接触的人也特别多,他的一言一行,均会企业形象。
  身边的人往往因为特殊的身份而多有优越感,忽视纪律约束。如果不对这些人加强,不秉公而断,就会使员工不服,涣散人心,丧失领导威仪,使很多管理制度不能落实。
  管好身边的人,一是要经常教育他们,带头遵守厂纪厂规,做工作的模范;另一点是,他们违反了厂纪厂规,要坚决处理,不能护短。
  赶快寻找接班人当前,企业的交接班问题成为民营企业的一个热点问题,被广泛关注。
  而一个最关键的问题就是,企业要交给谁来接班?我不止一次地公开强调:“当前的民营企业,不搞家族制不行,太家族化更不行。”但是,如果企业家真的要选自己的儿子做接班人,一般的办法是,自己做董事长,让儿子任总经理,把他推向第一线,同时,在他的周围,物色一些能力强、素质高的非家族的年轻人组成经理班子。绝不能有任何亲族参与管理层。一般的,交接班的时间为五年,有的要到10年才能彻底放手,把董事长位置也让掉。
  如果确认自己儿女不是当经理的料,或是他们不肯当此重任,干脆选外人,找贤才。可以选拔自己长期培养的年轻人才来接替,也可以公开向全招聘,组成一个老中青结合的班子。但必须重视加强财务审计与监控,加强董事会的领导和监督。
  不管选何人,他必须是贤才。这里还要特别注意一个问题,就是在交接班过程中的新旧观念的碰撞。有交接失权的痛苦,有用权磨擦的苦恼,这都是正常的,交者要敢于放手,接者要善于,敢于实践。
  但是交接班问题切记要趁早,不可临时抱佛脚。
  人才来了要闯三关对于一个家族企业来说,引进人才显得尤为重要。
  我通过多年的管理经验出来,引进人才,特别是引进部门的领导,往往会引起内部人员的各种反响。不管是欢迎也好,排斥也好,满不在乎也好,都会出现“三关”现象。
  第一关,“看”。人才来了,大家退而观之,看看此人到底有何能耐,称称份量。如果真的不错,那也就罢了;如果看不顺眼,就会议论纷纷,造成不良的舆论。
  第二关,“拉”。“看”这关过去了,有些人就开始来拉了。如果引进的是一个部长,部下中甜言蜜语的高手就来了,大打糖衣炮弹,希望留下美好的第一印象,以后就不会为难他了。这个拉的手段就多了,说好话,请吃饭等等都有。
  第三关,“打”。如果拉不过来,就开始打。抓住来人的某个小缺点,抓住某些捕风捉影、道听途说的小道消息造舆论、打小报告。
  如果你确实是个人才,只要能过这“三关”,大家也就服气了。有的人第二关就出问题了,被拉下水,收了礼,吃了饭,人家背后就议论开了,开始作为打的靶子。经不住打,干脆一走了之。有的人顺利过了“三关”,威信就树立了,而且不计前嫌,不管你是否拉过,打过,他都能一视同仁,照样关心这些人,帮助他们,解决问题,真正使下属心服口服。这就是真正的人才。
  这里面还有一个十分关键的问题,作为一个厂长经理,千万不要对“三关”现象熟视无睹。如果你认为来人的确是个称职的人才,一方面,你要鼓励来者,正确对待“三关”,要有心理准备,正确对待下属或旁边的同级干部,允许他们对自己有个认识过程,并且,对曾经反对自己的人也要热情团结,不可出现派系。另一方面,对内部的老职员,也要加强教育,制止某些捕风捉影、制造矛盾的人和事,创造引进人才的良好氛围。这样,才能留住人才。
  方太管理的独道经验
  不争第一,永当老二不争第一,永当老二是方太的口号。有人讥笑:你当不了第一,故自圆其说,是“懦夫”,或者说没有志气的说法。我的理解是,当第一太累了,会成为众矢之的,天天战战兢兢,怕掉下来。事实上,当老二,也不是件简单的事;能永当老二,更是极不容易的。企业是有寿命的,3到5年,10到20年,长寿企业毕竟是少数。但长寿企业均有一个相似之处,即均是强势品牌企业,稳健企业。
  老大老二均是行业的首领,何必一定要去争老大呢?更何况第一也好,第二也罢,关键在于能长寿,能永远立于不败之地。
  现在有很多大企业,扩张太快,几年后立即倒下去了。甘当老二,其实也是一种策略。老大最怕有人超过他,往往最怕老二,因此,也最痛恨老二,会不惜一切手段去打老二,压老二,不叫他上来;老三老四也往往首先把目标对准老二,想把他拉下来,自己去取代他。所以老二的日子是很不好过的。这时,如果你来一个表示,不争第一,甘当老二,并且事实上,不去打击第一,甚至有时还要同情第一,保护第一,会使老大不恨你,不防你,就不打你。你就可以保存精力,好好练内功。
  甘当老二,还有一个道理。方太的市场定位是中高档,从市场占有率来说,中高档是永远当不了第一的,我们可以争第一品牌,但不可以争第一销量。
  所以,方太要老老实实甘当老二,能长久当老二,就是一个成功者、胜利者。
  彻底摒弃“红包”“红包”原是三资企业普遍实行的一种激励手段,后来,乡镇企业也出现了年终塞红包的习惯。的确,这个办法有时挺管用,下属为多拿点奖金会拚命地干。但久而久之也就不管用了,而且出现了几种坏现象:
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 楼主| 发表于 2011-7-24 16:06:48 | 显示全部楼层

解开家族企业管理千千结

    第一:春节之前,人人把眼睛盯住老板,总盼望自己能有红包。
  第二:去年拿红包的人希望今年钱会多一些。多了会绽开笑脸,说声“谢谢”。少了一点,会不高兴,本认为今年工作非常卖力,年终发红包肯定能超过去年的,但到手之后数了数,没增加多少,心里就不高兴了,第二年的工作明显平平,没什么长进了。而如果红包年年增,一般都吃不消,因为企业总是有兴有衰,不可能年年发大财。
  第三,没拿红包的道听途说,人人年终有红包,我为什么没有?没有,就闹情绪,闹得家里春节都过不太平。
  第四,拿了红包的,心里还会想,某某可能比我还要多,看他这么高兴,好像拣了个金娃娃。其实他工作还没有我出色,老板亏待我了。
  如此一来,红包还有没有激励作用?至少红包的激励作用慢慢减弱了。于是,方太后来干脆取消了红包,增加了两个透明度:一是薪金透明。什么岗位给多少年薪,平时拿多少,年终应该有多少,全部公开化,但强化月度考核与年终考核,必须把工作任务完成好才能拿到。二是奖金透明,把奖金与工作岗位、责任、绩效挂钩的情况公开化。增加透明度后,原来塞红包摆不平的事情,现在都摆平了。
  越级汇报不可一棒子打死一次,我与一个搞企业的朋友交流,他提到企业管理中遇到的难点。一个工人由于越过车间主任向总经理反映情况,被车间主任在工作分配上打击报复,被迫含泪辞职。我朋友说,这个事你认为应该怎么办?
  “越级汇报”、“越级管理”均成为管理中比较时髦的词,很多咨询老师也专门说,管理的越级是下属积极性的大忌。如果说什么事都越级汇报,你去越级管理,那么,要我这个干部什么用。不能越级汇报,是企业管理中的一项普通规则。但是,它必须建立在这样的基础上:第一,管理者本人敬业、公正。第二,管理者有能力妥善处理。
  我同样也碰到过这类事。我们一个分厂的总经理,对自己的员工说,你们有什么事不得越级汇报,一切事先向我说,由我统一向董事长汇报。董事长很忙,你们向他汇报,要我这个总经理干什么。可是,这个总经理在外协件加工问题上,违反公司规定,让自己的亲戚加工,原规定由两家做,他却只安排一家,而且价格还比较高。由于他有“不准越级汇报”的规定,公司人员不敢向上汇报,更不敢当面给他提意见。最后,我从一次私人谈话中,才了解到这件事。
  我想,一般性的是是非非,确实不应该越级汇报,而且上层领导要制止越级汇报。但如果发现重大的违纪问题,要允许投诉。这也是一种民主监督。事实上,基层干部如果自己想干私活或闹独立王国,你要人家不汇报?不可能,这是压也压不住的。
  与不越级汇报相类似,不越级管理也是企业管理中应遵循的一项普通规则。上级要避免直接插手下级的事情。但下级办事不公,影响效率,上级就不能不管。从长期来看,如果这个干部确实不称职,应该把他撤掉。
  家族企业如何警惕亿元病?
  企业是有寿命的,也会生老病死。如何来把握企业的,自理、自查、自诊、自治,使企业走向长寿,这是每一个管理者必须明确的大问题。亿元病是企业成长中最危险的疾病,必须认真防治。
  不足亿元销售额的民营企业是能人治厂时期,一般都是一人兼任董事长、总经理、销售员、财务负责人多职,单枪匹马,纵横疆场,一个人说了算,直线指挥。人是忙了点,但日子还算好过。当企业销售超过亿元以后,企业大了,事情多了,厂长一个人管不过来了,如果他“一人说了算”的管理模式改不了,企业就会倒下去。
  亿元销售之前,大多数的民营企业均为家族制,老婆、孩子、亲戚、朋友控制了各个重要部门。成为亿元企业之后,管理要求高了,这些人的水平不提高,派系矛盾多,人才引不进来,会严重地影响企业发展,有的企业干脆分厂了事。
  亿元企业之前的部分功臣,到亿元以后,水平明显跟不上,但他资格老,居功自傲,厂长想改革,他们赖在高位上发牢骚:“没有功劳也有苦劳,叫我下来,没门?”人才引进门,没几天就被赶跑了,吓跑了。
  防止亿元病有什么好办法呢?
  1亿元到3亿元是第一个危险期。此期必须解决:一要淡化家族制,将重要部门的权力下放给引进的高级管理人才。二要解决功臣问题,不称职的给钱离开公司,可留用的放在次要位置。三要加强组织建设、制度管理,引入现代企业制度,分权、授权,结束“一个人说了算”的管理方式。四要寻找一个好的项目,调整产业结构。这步棋风险很大,但必须做,否则要越过这一关难度很大。五要创立自己的名牌,要有一套自己的营销体系。
  5亿到8亿是第二个危险期。此期要解决:第一,董事长与总经理一定要分设,董事长的监督权要强化。第二,现代企业制度比须完善,企业管理要上一定档次,组织结构、人事关系、考核系统要理顺。第三,具有较高的品牌知名度、美誉度和消费者信赖度,营销比较健全。第四,开始资本运作,并涉足多元化经营。
  10亿到15亿为第三个危险期。此期要做到:第一,把综合竞争力的基石夯得更坚实;第二,有更新的项目作支撑;第三,高层领导人拥有高于中小企业领导者的素养和能力;第四,不断进行管理改革,消除大企业病,把效率和成本放在第一位;第五,企业的营销网络与服务体系相当完善,并有一支高素质的营销队伍;第六,必须有2~3个产品在国内同行占前三位,并在国际市场中有相当分量;第七,品牌的形象达到相当高度。
  亿元病是当前企业界蔓延的最危险的疾病,如不防治,企业很快会死亡,不管你今天多么强大。
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